Was motiviert Mitarbeitende in Veränderungsprozessen?

Wenn Sie ein Veränderungsprojekt in Ihrem Unternehmen planen, wissen Sie, wie komplex solche Initiativen sein können. Oft geht es nicht nur um neue Technologien, veränderte Prozesse oder strategische Neuausrichtungen, sondern vor allem um Menschen, die diesen Wandel tragen und gestalten sollen. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob aus einer gut gemeinten Initiative ein nachhaltiger Erfolg oder lediglich ein vorübergehendes Experiment wird.

Die wissenschaftliche Forschung zeigt seit Jahrzehnten, dass Motivation einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg von Veränderungsprozessen ist. Ohne motivierte Mitarbeitende, die die Veränderung nicht nur akzeptieren, sondern aktiv mitgestalten, lassen sich komplexe Projekte kaum umsetzen. Doch wie kann man diese Motivation gezielt fördern? Welche Modelle und Theorien der Motivationsforschung sind bewährt und bieten konkrete Anhaltspunkte für die Praxis?

In diesem Artikel stelle ich Ihnen fünf zentrale Motivationstheorien vor, die in der Wissenschaft und in der Praxis einen hohen Stellenwert haben. Jede dieser Theorien beleuchtet einen anderen Aspekt menschlichen Verhaltens und liefert Hinweise, wie Sie Ihre Mitarbeitenden während eines Veränderungsprozesses bestmöglich unterstützen können.

Verstehen Sie diese Modelle bitte nicht konkurrierend, sondern als Reflexions-Anregung für Ihre spezifische eigene Situation.

Am Ende des Artikels finden Sie zusammenfassend fünf praktische Tipps, die Ihnen helfen sollen, diese Theorien wirkungsvoll in Ihrem Projekt umzusetzen.

In diesem Kapitel erhalten Sie einen umfassenden Überblick über die fünf in der Forschung besonders anerkannten Motivationstheorien. Jede Theorie wird mit praktischen Beispielen illustriert und durch weiterführende Links ergänzt, sodass Sie je nach Bedarf noch tiefer einsteigen können.

Die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT) gehört zu den einflussreichsten Ansätzen in der modernen Motivationsforschung. Sie geht von der Annahme aus, dass alle Menschen drei zentrale psychologische Bedürfnisse haben, die erfüllt sein müssen, damit sie wirklich motiviert sind und sich in ihrem Tun wohlfühlen:

Gerade in Veränderungsprojekten kann jedes dieser Bedürfnisse auf die Probe gestellt werden: Neue Aufgaben, unbekannte Prozesse oder eine Umstrukturierung der Teams können dazu führen, dass Mitarbeitende ihre Kompetenz infrage stellen. Gleichzeitig kann sich das Autonomie-Empfinden verringern, wenn sie das Gefühl haben, dass wichtige Entscheidungen „von oben“ getroffen werden, ohne sie einzubeziehen. Und wenn die Veränderungen von Konflikten oder Unsicherheiten begleitet werden, leidet schnell das Gefühl der Verbundenheit im Team.

Stellen Sie sich vor, Sie führen eine neue Software ein. Die IT-Abteilung könnte Schulungen anbieten, in denen sich die Mitarbeitenden mit dem System vertraut machen können (Kompetenz). Gleichzeitig könnten Sie Anwendergruppen bilden, in denen die Teilnehmenden eigene Ideen zur Optimierung einbringen (Autonomie) und sich gegenseitig unterstützen (Verbundenheit).

• Mehr Infos: http://www.selfdeterminationtheory.org

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Die Erwartungs-Valenz-Theorie (auch als Vrooms Erwartungstheorie bekannt) geht davon aus, dass Menschen sich stärker engagieren, wenn sie einen klaren Zusammenhang zwischen ihrem Einsatz, ihrer Leistung und einem belohnenden Ergebnis erkennen. Der Theoriekern lässt sich in drei Fragen gliedern:

In einem Veränderungsprozess stellen sich Mitarbeitende oft ähnliche Fragen:

Wenn Ihr Unternehmen eine umfassende digitale Transformation plant, können Sie vorab kommunizieren, wie sich dies auf individuelle Karrierewege auswirken kann. Vielleicht ergeben sich durch den Einsatz neuer Technologien neue Aufgabenfelder, in denen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen können (Valenz). Gleichzeitig sollten Sie klarmachen, dass aktiver Einsatz – etwa in Projektteams, die die Digitalisierung vorantreiben – wirklich gesehen und belohnt wird (Instrumentalität).

• Mehr Infos: Vroom's expectancy theory

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Die Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke und Gary P. Latham gehört zu den am besten erforschten Ansätzen der Motivationspsychologie. Sie besagt, dass klare, spezifische und herausfordernde Ziele zu höheren Leistungen führen – vorausgesetzt, die Ziele sind erreichbar und es gibt regelmäßiges Feedback.

Zentrale Elemente dieser Theorie sind:

In einem Veränderungsprozess können Ziele häufig aus den Augen verloren gehen, weil viele Dinge gleichzeitig passieren. Klare Meilensteine und Zwischenziele schaffen Orientierung und geben allen Beteiligten das Gefühl, zielgerichtet vorzugehen.

Angenommen, Ihr Ziel ist es, binnen eines Jahres eine neue Abteilung zu etablieren, die sich mit datenbasierter Marktforschung befasst. Anstatt nur das Endziel zu definieren („Abteilung muss funktionieren“), könnten Sie Zwischenziele festlegen, etwa „Team zusammenstellen und Aufgabenprofile definieren bis Q2“, „IT-Infrastruktur einrichten und erste Datenprojekte starten bis Q3“ und „Erstes Kundenprojekt abschließen bis Q4“. Jedes Teilziel sollte messbar sein (z. B. Anzahl Projekte, Umfang der Datenanalyse), damit das Team stets den Fortschritt vor Augen hat.

• Mehr Infos: Goal-Setting Theory: Why It’s Important, and How to Use It at Work

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Die von Frederick Herzberg entwickelte Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet zwei verschiedene Arten von Faktoren, die Einfluss auf die Arbeitsmotivation haben:

In einem Veränderungsprojekt können Hygienefaktoren schnell negativ beeinflusst werden: Vielleicht müssen sich Mitarbeitende fragen, ob ihre Stelle sicher ist oder ob sich Arbeitszeiten ändern. Solche Unsicherheiten führen zu Stress und Unzufriedenheit. Gleichzeitig kann derselbe Wandel neue Motivatoren hervorbringen – etwa indem Mitarbeitenden größere Entscheidungsspielräume, interessante neue Projekte oder mehr Verantwortung übertragen werden.

Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen wird in eine neue Struktur, ein neues Organigramm überführt. Viele Mitarbeitende haben Angst um ihren Status, um alte Privilegien (z. B. Hierarchie-Ebene, flexible Arbeitszeiten, vertrautes Team). Wenn Sie hier nur betonen, welche spannenden neuen Projekte es im Unternehmen gibt (Motivatoren), werden diese Ängste möglicherweise nicht ernst genommen. Sorgen Sie zuerst dafür, Hygienefaktoren zu sichern: Werden bestehende Arbeitszeitmodelle bleiben? Wie sieht es mit den Bedingungen für Freie Mitarbeiter*innen aus? Erst wenn Mitarbeitende sich darüber im Klaren sind, dass sie nicht schlechter gestellt werden, können sie sich auf die neuen Chancen einlassen.

• Mehr Infos: https://www.managementstudyguide.com/herzbergs-theory-motivation.htm

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Die Gerechtigkeitstheorie nach John Stacy Adams dreht sich um die Wahrnehmung von Fairness im Arbeitsumfeld.
Nach dieser Theorie vergleichen Menschen ständig ihren eigenen Beitrag (z. B. Arbeitsleistung, Erfahrung, Engagement) und ihre erhaltene Gegenleistung (z. B. Gehalt, Anerkennung, Aufstiegsmöglichkeiten) mit dem Beitrag und der Gegenleistung anderer. Fühlen sie sich dabei benachteiligt, sinken Engagement und Motivation rapide.

In Veränderungsprojekten kann es schnell zu einem Ungerechtigkeitsempfinden kommen, etwa wenn einzelne Abteilungen mehr Budget erhalten oder bestimmte Personen bevorzugt in neue Positionen aufsteigen, ohne dass die Kriterien dafür transparent sind.

Wenn im Rahmen einer neuen Organisationsstruktur nur ein Teil der Mitarbeitenden in den Genuss neuer Weiterbildungsmöglichkeiten kommt, fragen sich andere schnell: „Warum bekommen die das und wir nicht?“ Erklären Sie, dass diese Weiterbildungen beispielsweise nötig sind, um in den neu entstehenden Bereichen Fachwissen aufzubauen, und dass in naher Zukunft weitere Schulungen für andere Teams folgen. So vermitteln Sie das Gefühl, dass niemand dauerhaft außen vor bleibt.

• Mehr Infos: Adams’ Equity Theory - Balancing Employee Inputs and Outputs

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Wie können Sie dieses Wissen ganz konkret umsetzen?

Im Folgenden finden Sie fünf übergreifende Tipps, die sich aus den vorgestellten Theorien ableiten lassen. Sie dienen als Leitfaden, um Ihren Veränderungsprozess strategisch und zugleich menschlich zu gestalten.

Alle Theorien zeigen, dass Unsicherheit und Intransparenz ein Nährboden für Misstrauen und Widerstand sind. Für die Selbstbestimmungstheorie ist es essenziell, dass Mitarbeitende verstehen, welche Rolle sie spielen. Für Vroom’s Erwartungstheorie brauchen sie Klarheit darüber, welchen Nutzen das Projekt bringt – für das Unterhemen, für die Mitarbeitenden.

o Halten Sie regelmäßige Informationsveranstaltungen oder nutzen Sie digitale Plattformen, um Updates zu geben.

o Kommunizieren Sie nicht nur Erfolge, sondern auch Herausforderungen und mögliche Risiken.

o Seien Sie erreichbar für Rückfragen – das schafft Vertrauen.

Wenn Sie eine neue Unternehmensstrategie einführen, könnten Sie monatliche Townhall-Meetings abhalten, in denen die Führungsebene den Fortschritt darlegt und auf Fragen der Mitarbeitenden eingeht. Auch ein wöchentlicher E-Mail-Newsletter kann helfen, allen denselben Wissensstand zu vermitteln.

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Partizipation stärkt das Gefühl von Autonomie (SDT) und Commitment (Zielsetzungstheorie). Wenn Menschen die Chance bekommen, ihre Expertise und Ideen einzubringen, identifizieren sie sich stärker mit den anstehenden Veränderungen und entwickeln ein höheres Verantwortungsgefühl.

o Richten Sie Arbeitsgruppen oder „Task Forces“ ein, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Bereiche zusammenarbeiten.

o Geben Sie Raum für Kreativität (z. B. in Workshops, Design Thinking Sessions oder internen Hackathons).

o Belohnen Sie Beteiligung – das kann eine kleine Prämie, aber auch öffentliche Anerkennung sein.

Bei einer Prozessoptimierung in der Produktion könnten Sie ein Team aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Schichten, Hierarchieebenen und Altersgruppen bilden. Sie diskutieren konkrete Verbesserungsvorschläge und testen Lösungen in Pilotprojekten. Dieses direkte Einbeziehen zeigt, dass jeder einzelne Beitrag wichtig ist, und reduziert Ängste, übergangen zu werden.

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In fast jedem Veränderungsprojekt gibt es neue Aufgaben, Tools oder Prozesse, die erlernt werden müssen. Wenn Mitarbeitende sich kompetent fühlen, steigt ihre Motivation (SDT). Auch Vroom’s Erwartungstheorie macht klar, dass der Glaube an die eigene Leistungsfähigkeit (Erwartung) grundlegend ist.

o Planen Sie Workshops, Seminare oder E-Learning-Einheiten gezielt und frühzeitig ein.

o Stellen Sie Mentorinnen und Mentoren zur Seite, die ihr Wissen weitergeben können.

o Bieten Sie Lernbudgets an, damit Mitarbeitende sich selbstständig weiterbilden können.

Wenn Sie eine neue Software implementieren, lassen Sie ausgewählte Mitarbeitende zu „Key Usern“ ausbilden. Diese geben ihr Wissen an andere weiter und dienen als erste Ansprechpersonen bei Schwierigkeiten. So bauen Sie nicht nur Kompetenz auf, sondern auch vertrauensvolle Beziehungen im Team.

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Herzbergs Theorie weist darauf hin, dass Anerkennung ein zentraler Motivator sein kann. Auch die Zielsetzungstheorie betont, wie wichtig Feedback für die nachhaltige Zielerreichung ist. Wer das Gefühl hat, dass seine Leistungen gesehen und geschätzt werden, wird sich weiter engagieren.

o Vergeben Sie kleine Auszeichnungen für Teamleistungen oder besondere Erfolge.

o Sorgen Sie für ein systematisches, aber unkompliziertes Feedback: zum Beispiel wöchentliche Kurz-Check-ins oder persönliche Gespräche im Monatsrhythmus.

o Feiern Sie Teilerfolge: Wenn ein Meilenstein erreicht ist, darf das Team ruhig einmal applaudieren oder ein kleines Event veranstalten.

Bei einer umfangreichen IT-Umstellung könnten Sie ein Punktesystem für innovative Ideen einführen: Wer eine Lösung für ein Problem findet, erhält Punkte, die später in Form von Team-Events oder kleinen Prämien eingelöst werden können. Dadurch bleiben die Mitarbeitenden wachsam für Verbesserungen und fühlen sich belohnt, wenn sie aktiv zum Fortschritt beitragen.

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Die Gerechtigkeitstheorie (Equity Theory) von Adams ist unmissverständlich: Das Gefühl unfairer Behandlung ist ein starker Demotivator. In Veränderungsprojekten können schnell „Gewinner“ und „Verlierer“ entstehen – insbesondere, wenn neue Positionen geschaffen oder Budgets umverteilt werden.

o Definieren Sie transparente Kriterien für neue Rollen, Beförderungen oder Ressourcenzuweisungen.

o Kommunizieren Sie offen, weshalb gewisse Teams mehr Unterstützung bekommen (z. B. da sie Schlüsselbereiche eines neuen Geschäftsmodells abdecken).

o Etablieren Sie Feedback- und Beschwerdewege, damit Unzufriedenheit frühzeitig angesprochen und bearbeitet werden kann.

Wenn Sie ein neues Innovationscenter einrichten, könnte die Frage aufkommen, warum bestimmte Bereiche privilegierten Zugang zu den Räumen oder Technologien haben. Erklären Sie klar, dass beispielsweise das Distributions-Team am stärksten von neuen Methoden der Kundenanalyse profitiert und deshalb zunächst bevorzugt wird. Geben Sie gleichzeitig einen Ausblick, wann andere Abteilungen eingebunden werden.

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Motivation ist ein zentraler Faktor, doch sie steht nicht isoliert. Betrachten Sie die folgenden Punkte als Bausteine, die Ihr Projekt zusätzlich stabilisieren:

Auch das beste Motivationskonzept wird wirkungslos, wenn Führungskräfte nicht hinter dem Wandel stehen oder selbst gegenteilig handeln. Eine authentische Führungsmannschaft, die glaubwürdig für die Veränderung eintritt, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Zu viele Neuerungen auf einmal können Mitarbeitende überfordern. Ein inkrementeller Ansatz, bei dem klare Etappen vorgegeben und jeweils evaluiert werden, schafft eher Akzeptanz.

Veränderungen sind auch Lernprozesse. Wenn Ihr Unternehmen eine Kultur pflegt, in der Scheitern nicht verteufelt wird, sondern als Chance zur Weiterentwicklung gilt, werden Mitarbeitende offener sein, neue Wege auszuprobieren.

Vergewissern Sie sich, dass Ihr Veränderungsprojekt genügend personelle, finanzielle und zeitliche Ressourcen hat. Ein Mangel in diesen Bereichen führt schnell zu Frust und lässt Zweifel an der Ernsthaftigkeit des Vorhabens aufkommen.

Ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt bedeutet nicht, dass die Veränderung abgeschlossen ist. Oft braucht es weitere Schritte zur Stabilisierung oder Ergänzung. Bleiben Sie daher dran und sorgen Sie für eine kontinuierliche Weiterentwicklung.

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Ein erfolgreiches Veränderungsprojekt benötigt mehr als ein gutes Konzept und strikte Vorgaben – es braucht Menschen, die bereit sind, diesen Weg aktiv mitzugehen. Die Wissenschaft bietet uns gleich mehrere Theorien, die aufzeigen, wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeitenden steigern können:

Selbstbestimmungstheorie:
Legen Sie Wert auf Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit.

Erwartungs-Valenz-Theorie:
Machen Sie deutlich, wie sich Einsatz wirklich lohnt und welche Vorteile es konkret gibt.

Zielsetzungstheorie:
Setzen Sie klare, herausfordernde und gemeinsam definierte Ziele, und geben Sie regelmäßiges Feedback.

Zwei-Faktoren-Theorie:
Vergessen Sie nicht die hygienischen Rahmenbedingungen, doch bieten Sie auch echte Motivatoren wie Anerkennung und Verantwortung.

Gerechtigkeitstheorie:
Achten Sie streng auf faire Prozesse und transparente Kommunikation, um Misstrauen und Demotivation zu vermeiden.

Zudem haben Sie mit den fünf Praxis-Tipps – Offene Kommunikation, Aktive Einbindung, Kompetenzaufbau, Anerkennung und Fairness – konkrete Handlungsfelder, die einen großen Einfluss auf die Motivation im Veränderungsprozess haben.

Mithilfe dieser Anregungen legen Sie den Grundstein für eine erfolgreiche Umsetzung Ihres Veränderungsprojekts.
Denn letztlich sind es die Menschen, die den Wandel gestalten – und nur mit ihrer Motivation wird aus einer Idee ein echter Erfolg. Sorgen Sie also dafür, dass Ihre Mitarbeitenden sich abgeholt und gefördert fühlen, dass sie sich kompetent und eingebunden wissen und dass sie die Sinnhaftigkeit Ihres Vorhabens erkennen. Auf diese Weise schaffen Sie ein Umfeld, in dem Veränderungen nicht als Gefahr, sondern als gemeinsames Zukunftsprojekt verstanden werden.

Viel Erfolg dabei!